No sera vano recordar que el objetivo, media y funciones del sujeto considerado, la caracterizan como una organización que se desarrolla en el ámbito de la Gestión del Conocimiento. Esto significa en lo inmediato, que sus tareas son más complejas, pero también que sus probabilidades de crecimiento y desarrollo, son también mayores. Por otra parte, el proceso de sistematización de información en torno a los temas de habilitación digital y cooperación internacional, en que nos ha correspondido colaborar, demuestran, tanto por los componentes teóricos como metodológicos puestos en vigor, que de manera más o menos explícita y consciente, sus desafíos corresponden a los que en este ámbito del trabajo se están planteando a nivel global y como punto de inflexión del desarrollo organizacional, cuando la Gestión del Conocimiento, se dirige a las personas, quienes por constituir el universo de la organización, deben estar involucradas.
En primer lugar, digamos que por muy exitosa que una estrategia de gestión del conocimiento haya sido hasta un punto determinado, ella no lo seguirá siendo, si no incorpora en el corazón de su quehacer la misma noción de “cambio” que promueve. Esto es, que la estrategia debe estar en permanente revisión y reformulación, esta es la esencia de su caracterización, la del período en que se inserta y también la condición de su éxito. Como empresa tenemos una larga experiencia y hemos obtenido resultados notables, lo hemps dicho y trabajamos en hacerlo consciente. Sin embargo una de las características del cambio que vivimos, es que este debe ser realizado por nosotros mismos. Hay una historia que se relata sobre Mahatma Gandhi, que da buena cuenta de ello. Una señora con su niño pequeño, se acerca a Gandhi y le pide: "Mahatma, por favor haga que mi niño deje de comer tanta azúcar". "Como no, responde éste, vuelva con el niño en tres días". Pasado ese tiempo, vuelve la señora con el niño. El Mahatma mira al niño y le dice: "niño, deja de comer tanta azúcar". La señora sorprendida, pregunta: "...y si eso era todo ¿por qué no se lo dijo hace tres días?". A lo que el sabio le responde: "¡Ah..., porque entonces yo aún comía azúcar!".
En efecto, nos encontramos enfrentados a un modo completamente nuevo de vivir lo cuotidiano y cuando ello ocurre, como nos lo recuerda con acierto F. Jameson, es frecuente que se tomen indicios aleatorios de lo que está ocurriendo, en lugar de abordar su forma plena, aún ausente (El giro cultural, p.129). En este sentido, cabe destacar que la situación de generación de un sistema internacional de ofertas y demandas -que es uno de los componentes mas importantes de la etapa que se enfrenta-, permitiría avanzar sobre la formulación de una operativa específica de consultoría que hasta aquí se había dado de manera explícita como producto.
He aquí pues una primera conclusión: el cambio organizacional requiere que nosotros mismos nos transformemos, o mejor dicho -ya que nos transformaremos de todas maneras-, que vayamos ampliando la conciencia que tenemos de ello. En este sentido aparecen dos dimensiones a cumplir: la voluntad política, es decir la clara "dirección" (liderazgo) y el compromiso a implementar los requerimientos que para ese fin se determinen y vayan surgiendo en el proceso. En efecto, nada sería mas contraproducente que contar con una receta ya estructurada de pasos sucesivos que rigidizaran el proceso y lo ajustaran a lo conocido, limitando de esa manera a la vez sus evoluciones y la retroalimentación con sus posibles campos de frontera.
En segundo lugar, el desafío se plantea como el propio al desarrollo de una estrategia de gestión por competencias. Asumiendo los principios en esa área ya establecidos, debiéramos avanzar en una definición comprensiva de perfiles y tareas posibles, que permitiera potenciar las riquezas y saberes ya presentes en la organización y proyectar con solidez su labor de imbricación operativa de distintos niveles (de comprensiòn y funciones) ya compleja y que sin duda seguirá haciéndose mas extensa y difícil, requiriendo nuevos y permanentes procesos de reformulación y aprendizaje continuo. Por otra parte, las características de organización "doméstica" (o de pequeña escala) del caso considerado, así como la relación particular de proximidad de este consultor en la descripción de las tareas hacen difícil plantear por el momento mas que señales iniciales para considerar desarrollos posibles en ese sentido. Mencionemos como recordatorio e introducción eventual, que la literatura acerca de la Gestión Organizacional, rescata una periodización de momentos por los cuales ha atravesado esta práctica en los últimos años.
En efecto, hay distintos movimientos de competencias en torno a la Sociedad de la Información, y ellos tienen un creciente reflejo en las iniciativas de formación continua: desarrollar en los individuos los rasgos competenciales exigidos por su trabajo actual y futuro. Estos son los modelos de gestión por competencias, alineados con la idea del aprendizaje permanente, que cada vez deben prestar más atención a las condiciones que permiten la emergencia y ejercicio del pensamiento crítico, es decir, al autoconocimiento, la intuición, las fortalezas personales, y la empatía. Un primer desarrollo basado en las condiciones informáticas, es decir a la rigidización programática de los procesos, se vino a sustituir (en rigor a yuxtaponer, por cuanto en muchos de sus aspectos esos distintos momentos coexisten), en los primeros años de los 90, por la idea de la gestión del conocimiento, concebida como el conjunto de procesos que permitirían superar las prestaciones de los entonces vigentes sistemas de gestión de la información. Los informes ofrecidos por los ordenadores no siempre permitían acertar con las decisiones, y se concluyó que, más allá de gestionar la información, había que hacer una idónea gestión del conocimiento que además -incorporando la noción de retroalimentación en boga desde la perpectiva sistémica-, no se consideraba como una cuestión estática y definida desde el inicio, sino que se iba generando.
Resumiendo, digamos que la sociedad industrial, desarrolló la facultad del conocimiento crítico (y esto tanto para quienes se situaran en uno u otro de sus polos de clase), fuere que se quería desarrollar el sistema o que se buscara su superación. Con la era de la información, se instituyó el modelo "ingenieril" de competencias. En la Sociedad del conocimento, marcada por la dimensión de significación y análisis, a la perspectiva tecnocientífica, de destreza informacional, se vino a agregar la gestión de la información y el sentido de "beneficio colectivo", marca la dimensión de significación.
Es así que aunque nos encontramos con procesos de "capacitación", ampliamente vinculados con los procesos de implantación de las nuevas tecnologías, ellos no han producido los resultados esperados. Más adelante volveremos sobre este punto. Por el momento, digamos que las condiciones de impacto de las nuevas tecnologías en Chile como en el extranjero, han redefinido el espacio de la capacitación durante el período que consideramos, en sus bases conceptuales aún dependiente de la noción de "comunicación" tradicional, es decir de un polo emisor hacia un polo receptor. Así, vemos que entre las fortalezas y habilidades (tanto intrapersonales como funcionales u operativas) de una persona informacionalmente diestro, se consideran ahora una serie de habilidades y conocimientos que no sabrían resultar de un proceso tan mecánico, siendo el desarrollo concreto de habilidades específicas, al cabo, lo menos importante. Sin pretender exhaustividad, se han destacado las siguientes: Afán de aprender. Tenacidad. Intuición. Perspicacia. Serendipidad (capacidad de reconocer los efectos imprevistos). Integridad. Pensamiento crítico. Estrategia de búsqueda. Manejo de herramientas. Lectura selectiva. Evaluación de la información. Comprensión y síntesis. Conexiones y abstracciones. Aplicación sinérgica y sistémica.
